Les nouveaux business models des acteurs du conseil face à la crise

Comment la crise a-t-elle impacté l’activité des spécialistes du conseil ?

La crise pourrait rebattre les cartes dans l’univers du conseil… Tandis que l’activité progressait de 5% par an dans la plupart des segments entre 2010 et 2019, elle devrait nettement marquer le pas compte tenu des incertitudes sur l’évolution de la pandémie de Covid-19 ; une crise qui va créer des surcapacités de production jusqu’en 2022… Les donneurs d’ordres privilégieront alors leur trésorerie aux investissements et réduiront les dépenses de conseil considérées comme «?non essentielles?». Pour les missions maintenues, les pressions tarifaires seront fortes avec des clients particulièrement exigeants en matière de retour sur investissement. Pour autant, tout n’est pas si sombre. Les 100 milliards du plan de relance auxquels s’ajoutent les besoins de transformation numérique et écologique des entreprises pourraient apporter indirectement un fond d’activité.

Quel sera l’impact de la crise sur l’évolution du jeu concurrentiel ?

Évidemment, tous les segments ne seront pas égaux face à cette crise d’une ampleur inédite. Le conseil IT et en stratégie semblent les mieux placés pour résister compte tenu de leurs offres fonctionnelles et sectorielles qui répondent aux enjeux du moment. En plus d’avoir contraint les acteurs à s’ajuster rapidement, la crise va accélérer la convergence des différents métiers et leur consolidation. Les Big Four de l’audit, le géant du conseil Accenture, les cabinets de conseil en stratégie comme McKinsey, les ESN comme Capgemini ou encore les groupes de communication comme Publicis et Havas seront amenés de plus en plus à s’affronter sur leurs marchés respectifs. Les zones de friction entre les offres des cabinets, déjà tous en concurrence, vont ainsi davantage s’élargir. Et aucun profil ne sera épargné par un tel bouleversement. Pas même les géants du conseil en stratégie et du conseil financier ou encore les grands cabinets d’avocats d’affaires. Et puis de nouveaux concurrents continueront à structurer la périphérie du marché à l’instar des plateformes d’intermédiation de freelances ou des plateformes algorithmiques pour exécuter des tâches logico-déductives, dans le domaine juridique par exemple.

Cette crise provoquera-t-elle alors une grande purge au sein des métiers du conseil ?

Elle invite en tout cas les acteurs à se mettre en ordre de bataille. D’abord en retravaillant leurs structures de coûts : réduction des frais de déplacement, allègement du coût du poste immobilier par un recours accru au télétravail ou à la téléconférence, contrôle strict voire flexibilisation de la masse salariale... Des opportunités d’affaires vont toutefois s’ouvrir pour les acteurs qui auront su faire évoluer leur offre (et leurs compétences !) et se positionner comme des références crédibles sur des sujets comme les transitions numérique et écologique, la supply chain ou sur la redéfinition du marketing-mix des entreprises clientes. Et pour certain, la transformation de l’offre est déjà en marche. McKinsey propose désormais plus de 85 solutions logicielles développées en interne et mises à la disposition de ses clients moyennant une redevance. Cette activité représenterait désormais près de 20% des revenus de la firme. Un exemple qui illustre l’évolution en cours des modèles de revenus. Il s’agit pour les métiers du conseil d’aller au-delà de la facturation basée sur le taux journalier moyen et d’expérimenter le paiement au résultat, le bonus/malus voire l’abonnement pour tenter d’échapper aux pressions sur les prix et mieux répondre aux attentes des clients.

Bref, si purge il y a avec la crise, elle s’accompagnera d’une grande transformation des métiers du conseil et du jeu concurrentiel.

Directeur expert d’études stratégiques et économiques, Flavien Vottero a rejoint le groupe Xerfi en 2010. Il analyse les transformations des services aux entreprises et des technologies numériques : conseil, professions réglementées, services numériques, IA et cloud, cybersécurité, data centers, économie de la transition énergétique et des services collectifs.

Il pilote la réalisation d’études stratégiques, d’analyses sectorielles et de travaux de prospective portant sur les mutations du jeu concurrentiel, les modèles économiques émergents, la digitalisation des organisations et les dynamiques d’investissement. Son expertise s’appuie sur l’analyse de données, la cartographie des chaînes de valeur, l’identification des signaux faibles et l’évaluation des scénarios de transformation. Ses travaux accompagnent les dirigeants dans leurs arbitrages : anticiper les inflexions, mesurer les risques, orienter les investissements, ajuster les stratégies de croissance ou de repositionnement. 

Au sein de Xerfi, il est l’un des moteurs intellectuels de la production d’insights : il conçoit les cadres d’analyse, oriente les approches méthodologiques, impulse les idées structurantes et supervise la formulation des recommandations stratégiques. Il encadre et forme les analystes, contribue à la veille transverse et intervient régulièrement sur Xerfi Canal.

Diplômé de Sciences Po Strasbourg, il défend une vision exigeante de la stratégie : clarifier, hiérarchiser, nommer juste - pour renforcer la qualité des décisions dans un environnement saturé de données et de faux-semblants technologiques.