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Low-cost : au-delà des "petits prix", une stratégie de rupture avec les business models standards

Découvrez l’analyse de Philippe Gattet, directeur d’études Xerfi

Publié le 07 Mars 2021

https://player.vimeo.com/video/504696240?autoplay=1

Philippe Gattet - Directeur d’études Xerfi




Savez-vous vraiment distinguer une stratégie low-cost d’une banale stratégie de prix ?... Le low-cost, ce n’est pas simplement se différencier de la concurrence par des prix et des coûts plus bas. Il s’agit en fait d’une véritable stratégie de rupture avec les business models standards en vue d’obtenir un avantage concurrentiel durable. Citons : Ryanair dans le transport aérien, Ouigo dans le transport ferroviaire à haute vitesse, Free dans les télécoms, Logan dans l’automobile, Ikea dans le meuble, SpaceX dans le vol spatial... En vérité, les stratégies low-cost ont fleuri dans la plupart des secteurs, du transport à la distribution alimentaire, de la banque à l’hôtellerie, du conseil aux entreprises aux produits de grande consommation...


Le low cost s’oppose à la stratégie low price qui se contente de gagner des parts de marché par une baisse des prix sur des produits courants. Au contraire, le spécialiste du low-cost effectue une reconception du produit ou du service, modifie en profondeur sa chaîne de valeur, en vue d’offrir sur le marché un produit centré sur le besoin essentiel du client, épuré de toute fonctionnalité secondaire. Il ne s’agit donc pas d’une dégradation du produit, mais au contraire d’une focalisation sur le cœur du besoin à servir dans une logique de coûts très bas et parfaitement maîtrisée.


La compagnie aérienne nord-américaine SouthWest Airlines aurait été la première entreprise de taille significative à concevoir délibérément une stratégie low-cost. Créée en 1971, Southwest Airlines s’est retrouvée en difficultés en 1974 en raison d’une concurrence acharnée suite à la déréglementation du secteur aérien aux États-Unis. Son management a alors entrepris un vaste programme pour réduire ses coûts, ce qui s’est concrétisé par une refonte en profondeur de sa chaîne de valeur. Elle décide alors de focaliser ses ressources et ses compétences sur la seule fourniture du transport, au tarif le plus bas, tout en abandonnant les services accessoires, et au premier chef la distribution de repas à bord. Le low-cost était officiellement né.


En d’autres termes, une stratégie low-cost consiste à proposer une offre significativement moins chère que les offres standards en focalisant ses efforts sur les fonctionnalités essentielles et en supprimant des attributs identifiés comme secondaires. L’entreprise s’attache par-là à répondre aux seuls besoins de base des clients pour qui le prix est l’élément déterminant de l’acte d’achat et qui sont prêts à se passer de fonctionnalités jugées superflues. Ces attributs secondaires peuvent néanmoins devenir optionnels, et se transformer en services payants supplémentaires...


Pour répondre à cette demande centrée sur les besoins essentiels, la firme low-cost doit alors perfectionner à l’extrême sa chaîne de valeur pour tailler ses coûts et lui permettre de pratiquer des prix nettement inférieurs à la concurrence, sans altérer bien évidemment ses marges. Mais attention, il ne s’agit pas simplement de simplifier la chaîne de valeur. Un modèle low-cost peut exiger une gestion interne très complexe pour optimiser les ressources. Par exemple, une compagnie aérienne low cost va rationnaliser sa flotte pour réduire ses coûts de maintenance, accélérer le taux de rotation de ses avions qui sera bien supérieur à celui d’un opérateur classique, pratiquer des salaires plus bas, et surtout veiller au taux de remplissage maximum de ses appareils.  On voit donc dans cet exemple, qu’une stratégie low-cost n’est pas une simplification de la chaîne de valeur, mais un business model reconfiguré qui peut exiger des compétences spécifiques sophistiquées. Ces dernières doivent être difficilement imitables pour constituer de véritables barrières à la mobilité, limitant la pénétration de nouveaux entrants.


De nouveaux business models « plus low cost que les modèles low-cost » se sont massivement développés ces dernières années. Il s’agit en fait de modèles de plateformes, issus de l’économie collaborative, et s’appuyant sur les technologies numériques, la data, les algorithmes, l’intelligence artificielle. Ils ont ouvert de nouvelles perspectives, plus souples et flexibles, en coordonnant une offre abondante, multiforme et atomisée autour d’opérateurs pivots qui parviennent à la fédérer. Pensez à Airbnb qui à ses débuts est entré directement en concurrence avec les chaînes hôtelières low-cost avant d’élargir son offre à des biens premiums. Et désormais, même des professions intellectuelles comme les métiers du droit, du chiffre ou du conseil voient émerger ces acteurs low-cost « nouvelle génération ».

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Collaborateur au sein du groupe Xerfi depuis 2005, Philippe Gattet est directeur d’études Xerfi-Precepta. Il compte parmi ses sujets de prédilection l’énergie, la construction, l’immobilier, les services collectifs ainsi que les services aux entreprises à haute valeur ajoutée. Il est également responsable des vidéos sectorielles et pédagogiques de Xerfi.



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