Conseil : vers la fin du modèle de recrutement de masse des écoles de commerce ?

Après l’euphorie post-pandémie, le conseil en stratégie et management affronte un double choc conjoncturel et technologique. Baisse des taux de staffing, gel des embauches et plans sociaux traduisent l’essoufflement du modèle pyramidal fondé sur un flux continu de diplômés des grandes écoles. Sous l’effet de l’intelligence artificielle et de la pression sur les marges, les cabinets reconfigurent leur structure de coûts, leurs parcours de carrière et leurs critères de recrutement. De quoi redéfinir en profondeur leur équation économique et leur gestion des talents.

L’année 2024 marque une rupture brutale avec la frénésie de 2021-2022. Si, au sortir de la pandémie, les processus de recrutement étaient expédiés pour répondre à une demande record, l'heure est aujourd'hui à la diète. L'inflation galopante et la hausse des taux d'intérêt ont plongé les clients des cabinets dans une phase d'attentisme, entraînant une chute drastique des taux d'occupation (staffing).

Certains cabinets parisiens de renom ont vu leur taux de staffing s’effondrer aux alentours de 50% en 2023, contre plus de 100% deux ans plus tôt. La conséquence est immédiate. Un effet de ciseaux sur les marges qui pousse les états-majors à des mesures drastiques :

• Gels des embauches en CDI. Les postes ouverts se raréfient, même pour les diplômés des Top 3 (HEC, ESSEC, ESCP) ;

• Reports de stages. Les promotions de stagiaires et de jeunes diplômés sont décalées, voire annulées, pour ajuster les effectifs à la charge de travail réelle ;

• Plans sociaux historiques. Le secteur a été marqué par la réduction de 10% des effectifs mondiaux de McKinsey et le plan d'Accenture portant sur 19 000 postes.

L’IA, accélérateur d’une mutation structurelle

Au-delà de la conjoncture, c'est la nature même du travail de consultant junior qui est percutée par l'IA générative. Historiquement, le « pied de pyramide » (les jeunes diplômés d'écoles de commerce) était affecté à des tâches de collecte de données, de diagnostics préliminaires et de reporting. Or, ces activités sont précisément celles que l'IA automatise avec la plus grande efficacité.

Le déploiement de l’IA redéfinit en profondeur la pyramide des cabinets :

• Une base plus étroite. On a besoin de moins de juniors pour abattre le travail analytique de base ;

• Une montée en compétence accélérée. Les nouveaux consultants doivent intervenir plus tôt sur de la réflexion stratégique et de l'interaction client, n'ayant plus le « luxe » d'apprendre par la pratique répétitive ;

• Une valorisation des profils seniors. L'accent est mis sur les experts capables d'interpréter et de contextualiser les analyses produites par la machine.

Le « bouchon » des carrières et l'essor du freelancing

Cette situation crée un effet domino sur la gestion des talents. Le turnover naturel, habituellement proche de 20%, est au plus bas car les consultants seniors et managers restent en poste, faute d'opportunités extérieures attractives. Résultat : les promotions ralentissent et le bas de la pyramide se retrouve « bouché ».

Pour conserver leur agilité sans supporter le coût fixe d'une masse salariale pléthorique, les cabinets se tournent vers de nouveaux modèles :

• Le recours aux freelances. Utilisés comme une variable d'ajustement, les indépendants permettent de mobiliser des expertises pointues uniquement le temps d'une mission ;
• L’hybridation des profils. Les cabinets délaissent le profil « pur business » des écoles de commerce pour recruter des profils hybrides (Data Scientists, ingénieurs, experts sectoriels) capables de piloter la transformation digitale des clients.

FAQ - Comprendre la crise du recrutement dans le conseil

1. Pourquoi les écoles de commerce sont-elles les premières touchées par le gel des recrutements ?

Les profils issus d'écoles de commerce occupent traditionnellement les postes de juniors généralistes. Comme leurs tâches analytiques de base sont désormais automatisables par l'IA et que les missions stratégiques se contractent, leur valeur ajoutée immédiate est plus difficile à justifier pour les cabinets en période de réduction de coûts.

2. Le modèle « Up or Out » est-il remis en cause ?

Il est plutôt accentué. Pour améliorer le taux d'utilisation des consultants, certains cabinets utilisent la gestion de la performance de manière plus stricte, incitant les profils les moins bien évalués à partir plus rapidement pour libérer de la masse salariale.

3. Quelles compétences deviennent prioritaires pour les futurs consultants ?

La double compétence est devenue la règle. Un consultant doit aujourd'hui maîtriser les fondamentaux du business mais aussi posséder une forte acculturation technologique (IA, data, cyber). La capacité à délivrer une valeur stratégique que l'IA ne peut pas simuler, comme la gestion de la politique interne chez le client ou l'empathie, devient cruciale.

4. Est-ce la fin définitive du recrutement massif dans le conseil ?

C'est la fin d'un cycle d'euphorie. Le secteur se dirige vers une structure plus « maigre » et flexible. Le recrutement ne s'arrêtera pas car le renouvellement des élites est dans l'ADN du conseil. Mais il sera plus sélectif, moins linéaire et davantage tourné vers des profils techniques ou expérimentés.

5. L’essor du freelancing transforme-t-il durablement la gestion des talents dans le conseil ?

Oui, le recours accru aux indépendants répond à un impératif de flexibilité opérationnelle et d’optimisation des coûts fixes. Les cabinets utilisent désormais les freelances comme variable d’ajustement pour absorber les pics d’activité ou mobiliser des expertises pointues sans alourdir leur structure salariale. Cette hybridation du capital humain modifie la planification des effectifs, réduit la dépendance au recrutement massif de juniors et redéfinit les trajectoires de carrière traditionnelles.

Flavien Vottero a rejoint le groupe Xerfi en 2010. Il analyse les transformations des services aux entreprises et des technologies numériques : conseil, professions réglementées, services numériques, IA et cloud, cybersécurité, data centers, économie de la transition énergétique et des services collectifs.

Il pilote la réalisation d’études stratégiques, d’analyses sectorielles et de travaux de prospective portant sur les mutations du jeu concurrentiel, les modèles économiques émergents, la digitalisation des organisations et les dynamiques d’investissement. Son expertise s’appuie sur l’analyse de données, la cartographie des chaînes de valeur, l’identification des signaux faibles et l’évaluation des scénarios de transformation. Ses travaux accompagnent les dirigeants dans leurs arbitrages : anticiper les inflexions, mesurer les risques, orienter les investissements, ajuster les stratégies de croissance ou de repositionnement.

Au sein de Xerfi, il est l’un des moteurs intellectuels de la production d’insights : il conçoit les cadres d’analyse, oriente les approches méthodologiques, impulse les idées structurantes et supervise la formulation des recommandations stratégiques. Il encadre et forme les analystes, contribue à la veille transverse et intervient régulièrement sur Xerfi Canal.

Diplômé de Sciences Po Strasbourg, il défend une vision exigeante de la stratégie : clarifier, hiérarchiser, nommer juste - pour renforcer la qualité des décisions dans un environnement saturé de données et de faux-semblants technologiques.