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Le conseil et les services intellectuels bousculés par les services numériques

Découvrez l’analyse de Philippe Gattet, directeur d’études Xerfi

Publié le 26 Juillet 2021

https://player.vimeo.com/video/568467772?autoplay=1

Philippe Gattet - Directeur d’études Xerfi




Les prestations intellectuelles B2B deviennent un terrain d’innovations d’ampleur. Chez les consultants, avocats d’affaires, experts-comptables, auditeurs, analystes financiers… des outils d’aide à la décision ou à la réalisation des tâches se banalisent, sans pour autant d’ailleurs stimuler la productivité du travail. En parallèle, ces innovations, basées sur l’usage d’algorithmes et de data, deviennent le socle de nouveaux modèles économiques conçues par des start-up. Ce sont les TECH — legalTech, consulTech, regTech, comptaTech, finTech… — qui promettent de renouveler le tissu productif des « services professionnels, scientifiques et techniques » selon la terminologie de l’Insee, avec le soutien du capital-investissement. Des TECH pas toujours très technologiques d’ailleurs et qui se répartissent en trois grandes familles de business models.


Les plus célèbres sont les modèles d’intermédiation. Ce sont des plateformes numériques de mise en relation d’entreprises clientes et de freelances, expérimentés ou non d’ailleurs. La plateforme massifie cette offre de travail fragmentée et lui donne de la visibilité, une audience, pour fournir un service à la demande. Dans le domaine du consulting, ces modèles à effets de réseau ont largement essaimé aux États-Unis, puis au Royaume-Uni et dans les pays d’Europe du Nord. Ils tentent maintenant de se faire une place en France comme Colibee, Comatch ou Kicklox alors que les entreprises cherchent à flexibiliser leurs coûts et à les réduire du fait des incertitudes liées à la crise sanitaire. Ces plateformes d’intermédiation se développent dans d’autres métiers : expertise comptable, services juridiques, ingénierie et plus encore dans les métiers de l’informatique et du traitement de la data où des plateformes comme Comet, Crème de la Crème, Freelance-Info et Malt s’ajoutent aux dispositifs d’intermédiation plus classiques comme le portage salariale et l’intérim.


Plus marginaux, les business models d’automatisation prennent pied dans les tâches intellectuels qui relèvent exclusivement de systèmes logico-déductifs grâce à l’usage, sinon de l’intelligence artificielle, du moins des algorithmes. Leur terrain de jeu favori : la rédaction d’actes juridiques de base comme le font de nombreuses legalTech mais aussi tous les outils d’aide à la décision dans le domaine de la comptabilité, de la gestion de l’épargne et du patrimoine (comme Yomoni ou WeSave) et même dans le conseil en innovation comme l’outil de Self & Innov pour auto-tester son éligibilité au crédit d’impôt recherche. Si ces outils s’utilisent au sein des directions juridiques ou financières des entreprises, ils sont vendus aussi parfois en marque blanche aux professionnels du droit ou du chiffre car ce sont des machines à gains de productivité pour ces métiers (en tout cas sur le papier…).


Il y a enfin le magma des business models hybrides. Certains reposent sur un savant mélange de ressources technologiques et humaines pour repenser l’ensemble des chaines de valeur traditionnelles d’un cabinet d’avocat ou d’expertise comptable. Ce sont des modèles focalisés sur le prix et les besoins essentiels des clients et qui relèvent donc typiquement d’une approche low-cost. Mais l’hybridation ce n’est pas que cela. Dans le consulting, des acteurs comme FaberNovel, TNP Consultants ou Impulse Partners sont bien plus que des sociétés de conseil car ils intègrent à leur offre des services de formation, d’incubation, de capital-investissement, de conception et de réalisation de solutions numériques… Bref, la diversification se met au service d’un positionnement différenciant et de synergies potentielles.


Ce modèle hybride, tout comme d’ailleurs les modèles d’intermédiation et d’automatisation, tentent de dynamiter les organisations les moins productives et celles qui ne disposent pas de marques fortes. Car oui, la marque et plus encore l’identité d’une marque représente l’actif le plus précieux pour les services B2B à haute valeur ajoutée afin de se protéger des nouvelles formes de concurrence.

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Ripostes et nouveaux business models des acteurs du conseil face à la crise

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Collaborateur au sein du groupe Xerfi depuis 2005, Philippe Gattet est directeur d’études Xerfi-Precepta. Il compte parmi ses sujets de prédilection l’énergie, la construction, l’immobilier, les services collectifs ainsi que les services aux entreprises à haute valeur ajoutée. Il est également responsable des vidéos sectorielles et pédagogiques de Xerfi.



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